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Dienstleistungs-Innovationsmanagement in der Hotellerie als strukturierter Prozess

16.11.2015

 

Mit einer Forschungsarbeit zum Thema Dienstleistungs-Innovationsmanagement in der Hotellerie hat Dr. Markus Schreyer kürzlich am Lehrstuhl für Tourismuswirtschaft der TU Dresden promoviert. Der BlachReport wollte mehr dazu wissen und haben Fragen gestellt. Dr. Markus Schreyer ist seit 1. November 2015 Vice President – The Americas bei Design Hotels und war vorher Regional Director of Marketing East & Central Europe bei Starwood.

 

BlachReport: Die Mehrmarkenpolitik der etablierten Hotelunternehmen hat nicht dazu beigetragen, die Kundenloyalität zu festigen. Erreicht wurde eher das Gegenteil. Oder sehen wir das falsch?

 

Markus Schreyer: Die Mehrmarkenpolitik ermöglicht den Hotelunternehmen für jeden Lifestyle und Bedarf die passende Marke anzubieten, um die verschiedenen Kundenbedürfnisse abzudecken. Man kann das analog zum Mehrmarkenportfolio bei den Automobilherstellern sehen, die einem Kunden im Wandel der Lebensabschnitte stets die richtige Marke aus dem Markenportfolio anbieten wollen und somit die Wettbewerbsstrategien der Mitbewerber behindern. Ziel einer Mehrmarkenstrategie ist es demnach, die Bedürfnisse der Konsumenten im eigenen Konzern befriedigen zu können. Unterstützend greifen hier auch noch die Loyalitätsprogramme, die viele Hotelketten mittlerweile aufgebaut haben. Dabei geht es nicht darum, Loyalität nicht über das reine Punktesystem aufzubauen, sondern eine echte Loyalität zu erreichen, in dem die Angebote direkt auf die persönlichen Bedürfnisse des Gastes zugeschnitten sind. Dafür sind genaue Daten erforderlich, die bei den Hotelketten heute in der Regel zur Verfügung stehen. Entscheidend ist dann nur wieder der Transfer von Big Data zu Smart Data oder anders ausgedrückt, welche Details ich aus den Daten herauslesen und nutzen kann.

 

BlachReport: Wir müssen Hotelkonzerne auf die immer feinere Segmentierung ihrer Zielgruppen reagieren?

 

Markus Schreyer: In einschlägigen Untersuchungen haben Statistiker ermittelt, dass die Altersgruppe der über 65-Jährigen um 33 Prozent im Jahr 2030 ansteigen wird. Durch den fortschreitenden demografischen Wandel verändert sich auch das Reiseverhalten. Hinzukommt eine Selbstverständlichkeit des Reisens. Es geht nicht mehr nur um die Regeneration vom Alltag, sondern um einen Lebensinhalt, die sich auch in einer zunehmenden Individualisierung manifestiert, beziehungsweise ein Reiseerlebnis, bei dem nicht ausschließlich das Produkt, sondern der Zusatznutzen und die Suche nach Erlebnissen in den Vordergrund rückt. Der Gast wechselt je nach Anlass seiner Reise den Fokus auf Economy- oder Luxusprodukt. Man spricht somit wie im Einzelhandel von einem hybriden Kaufverhalten – natürlich begünstigt durch die hohe Markttransparenz im Zeitalter von mobilem Internet. Des Weiteren ist eine neue Generation an Hotelgästen entstanden, die Generation Y, die ebenfalls mit charakteristischen neuen Bedürfnissen ausgestattet ist. Das alles führt einer Dynamisierung und Individualisierung der Hotelangebote angesichts atomisierter Zielgruppen. Der Kunde will sich auch mit seiner Hotelmarke defininieren, was aus Sicht eines Hotelkonzerns nur mit einem Mehrmarkenportfolio gelingt, dass alle Segmente abdeckt.

 

BlachReport: Portale und Mittler werden immer dominanter im Markt. Verlieren die Hotels dadurch nicht ihren persönlichen Zugang zum Kunden?

 

Markus Schreyer: Ja, es gibt diesen Verlust von direkten Kundenkontakten. Andererseits brauchen die Hotels die Portale und Mittler oft als Verkaufskanäle. Das Ziel der Hotelkonzerne muß es aber nach wie vor sein, die Kunden auf eigene Buchungskanäle rüberzuziehen. Das funktioniert allerdings ohne eine Incentivierung nur unzureichend. Der Kunde will dafür belohnt werden, dass er sich aus dem ‚freien Markt’ verabschiedet. Diese Incentivierung kann auch in einem hohen Renommee bestehen. Dafür bedarf es aber starker Marken. Hotelgäste möchten zunehmend mehr Einfluß auf die Positionierung einer Marke haben. Die Bedeutung der Hotelbewertungsportale nimmt somit in Zukunft weiter zu, weil Reisende neben Empfehlungen von Familie und Freunden auch den Aussagen der Bewertungen vorheriger Gäste vertrauen. Hinzu kommt, dass der Gast häufig eine Vielzahl von verschiedenen Kanälen für eine Buchung nutzt. Es ist durchaus ein typisches Buchungsverhalten, wenn der Gast zuerst auf einem Onlinehotelportal das Angebot in einer bestimmten Destination evaluiert, dann auf der Website der Hotelkette beziehungsweise des jeweiligen Hotels den Preis vergleicht und sich auf der Seite der Hotelbewertungsportale die Bewertungen über das ausgewählte Hotel ansieht.

 

BlachReport: Ist bei den ähnlicher werdenden Leistungen der Hotelunternehmen die Preisgestaltung mittlerweile das wichtigste Argument gegenüber den Kunden?

 

Markus Schreyer: Ja, könnte sein, wenn es sich um einen rein sachlichen Vergleich handelt. Das trifft aber nur für einen Teil der Hotelangebote zu. Je weniger komplex und je standardisierter ein Hotelprodukt vermarktet wird, desto detaillierter nehmen Kunden Preisunterschiede wahr, also beispielsweise standardisierte Beherbergungsleistung bei einer Geschäftsreise. Werden Hotelprodukte mit Erlebnissen angereichert, sieht das schon anders aus. Bei diesen Produkten werden Preisunterschiede weniger wahrgenommen. Hotelunternehmen müssen sich also entscheiden, in welchem Segment sie sich positionieren wollen. Entweder muss die Nutzenargumentation also über eine Preis-Mengen-Strategie oder eine Präferenzstrategie erfolgen. Eine Verschiebung des Bezugsrahmens hin zu integrierten Mehrwerten verändert das Bild zugunsten der Premiummarken. Loyalität entsteht durch Begeisterung.

 

BlachReport: Sie haben über das Thema Innovationsmanagement promoviert und beziehen sich auf die drei Faktoren Emotionalisierung, Mehrwert und Personalisierung. Was bedeutet das für die Praxis?

 

Markus Schreyer: Ich habe bei meinen Recherchen sehr schnell festgestellt, dass das Thema ‚Innovation’ in der Hotelerie noch gar nicht angekommen ist. Um echte Innovationen voranzutreiben, bedarf es eines strukturierten Prozesses. Es braucht Innovationen, die nicht sofort von den Mitbewerbern imitiert werden können. Die Innovationstreiber in Europa sind in den Bereichen Automobil und Finanzen angesiedelt. Im Rahmen meiner Dissertation habe ich daher das Dienstleistungs-Innovationsmanagement von Firmen wie BMW, Audi, Allianz oder auch Unicredit untersucht und Hypothesen abgeleitet. Die Hypothesen habe ich quantitativ sowie qualitativ verifiziert und daraus ein Innovationsmodell, das EMP Innovationsmanagement, für die Hotellerie zur Generierung von Dienstleistungsinnovationen entwickelt. Das ‚E’ steht dabei für emotionale Begeisterung, da nur dadurch eine langfristige Kundenbindung in der Zukunft für die Hotelketten zu erreichen ist. Sie kann nur durch begeisterte Mitarbeiter – die unternehmenswichtigste Innovationsquelle – wirksam auf die Kunden übermittelt beziehungsweise übertragen werden. Nun sind Emotionen und Begeisterung wegen ihrer Immaterialität schwer zu vermitteln. Deshalb ist es entscheidend, den Gedanken des Service Experience beziehungsweise Kundenerlebnisses bereits im Dienstleistungsentwicklungsprozess stärker in den Mittelpunkt zu rücken. Wichtig ist die Berücksichtigung, dass das, was ‚heute’ bei Kunden Emotionen auslöst, ‚morgen’ bereits Standard sein kann. Hotelketten müssen deshalb fortwährend nach dem Überraschenden und Einzigartigen suchen. Das ‚M’ aus EMP ist von den ‚Mehrwerten’ abgeleitet. Der Kunde ist oft nicht in der Lage, diese Mehrwerte selbst zu formulieren. Möglichkeits- statt rein lösungsorientierte Ansätze können hier starke Wettbewerbsvorteile liefern. Innovationsnetzwerke mit Kooperationspartnern erhöhen dabei das Differenzierungspotenzial und tragen dazu bei, eine Schutzmauer vor Imitationen zu ziehen. ‚P’ steht für die Personalisierung, zum Beispiel bei der Preisgestaltung, aber auch von Leistungen. Eine Personalisierung liefert hohe und nachhaltige Umsatzpotenziale sowie starke Akzeptanz beim Kunden, in den Dienstleistungserstellungsprozess aktiver involviert zu werden. Dies führt zu einer höheren Loyalität.

 

BlachReport: Was erwarten die Kunden der Hotelkonzerne? Was kann sie begeistern?

 

Markus Schreyer: Der Wettbewerb wird immer stärker und die Loyalität der Kunden immer geringer, sodass die Zufriedenheit allein, selbst für langfristige Kundenbindung, nicht mehr ausreicht. Der Kunde will begeistert werden. Mit einer ausgeprägten Differenzierung und einem starken emotionalen Markenauftritt haben Hotelkonzerne immer und überall die Möglichkeit eine Kundenbegeisterung anzustreben. Kundenbegeisterung wiederum ist entscheidend für die emotionale Bindung zu einer Marke. Überproportional begeistern lassen sich Kunden beispielweise durch Leistungen, die sie nicht explizit erwartet haben.

 

BlachReport: Welche Rolle spielen dabei die Mitarbeiter der Hotelkonzerne?

 

Markus Schreyer: Im Rahmen meiner Dissertation habe ich in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Dresden und dem Travel Industry Club die Kettenhotellerie in Deutschland befragt, wo sie die wichtigste Innovationsquelle für Innovationen sieht. Als Quelle für die Entstehung neuer Dienstleistungen nennen 91 Prozent der befragten Entscheidungsträger der Hotellerie nicht die eigenen Mitarbeiter, sondern aktuelle Trends sowie das Kundenfeedback. Das ist nicht zielführend, da die entscheidenden Innovationsquelle die Mitarbeiter sind. Dies gilt vor allem in einer Branche wie der Hotellerie, bei der der Mitarbeiter so stark im Vordergrund steht. Das Ziel ist, dass die Mitarbeiter die zukünftigen Wünsche und Bedürfnisse der Kunden erkennen, interpretieren und in Innovationen umsetzen können. Eine ausschlaggebende Rolle spielt hier die Innovationskultur im Unternehmen. Die Automobil- und Finanzbranche hat dies bereits erkannt. In der Finanzbranche gelten qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als Quelle für Dienstleistungsinnovationen. Auch die Hotellerie sollte eine Innovationskultur aufbauen, um eine aktive Mitarbeiterinvolvierung in den Innovationsprozess zu erreichen.

 

BlachReport: Starwood etabliert gerade die neue Marke Aloft in Deutschland. Sind die Ergebnisse Ihrer Promotion in den Launch eingeflossen?

 

Markus Schreyer: Die Ergebnisse meiner Arbeit sind markenübergreifend, allerdings ist Starwood der Vorreiter bei vielen Dienstleistungsinnovationen und hat insbesondere mit der Marke Aloft immer wieder innovative Dienstleistungen und neue Technologien vorgestellt. So war Aloft mit SPG Keyless beispielsweise die erste globale Hotelmarke, mit der das Smartphone zum mobilen Zimmerschlüssel wird.

 

BlachReport: Vielen Dank für die Beantwortung unserer Fragen.

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